Марина Саприкіна — голова Центру «Розвиток КСВ», який понад 15 років працює в Україні з темою корпоративної соціальної відповідальності. «Детектор медіа» поговорив із нею про трансформацію розуміння корпоративної соціальної відповідальності під час повномасштабної війни, відмінності у баченні КСВ в українських і міжнародних компаніях і параметри, за якими можна «заміряти» цей показник.

Окрім того, частина нашої розмови присвячена темі жіночого підприємництва та ініціативі Марини Саприкіної під назвою U&WE Hub. За час повномасштабної війни послугами U&WE Hub онлайн і офлайн скористалися понад 9 тисяч жінок, які були зацікавлені ідеєю запуску власного бізнесу. І майже десята частина цих жінок пройшла комплексні навчальні програми U&WE Hub. Тож в інтерв’ю «ДМ» Марина Саприкіна також розповіла про плани щодо масштабування цієї ініціативи, історію її запуску та перспективи.

— Марино, ви займаєтеся темою корпоративної соціальної відповідальності. Запитувати вас, що таке КСВ, дещо банально. Та все ж який зміст зараз ви вкладаєте в поняття КСВ після 15 років роботи з темою? Як це працює на прикладі конкретного бізнесу?

— Є коротке визначення Європейської комісії, згідно з яким — це відповідальність компанії за свій вплив на суспільство і довкілля. Але для мене зараз найчіткіше визначення для КСВ — це внесок компанії в розвиток країни, пов’язаний з її бізнес-стратегією. І це вже може бути спрямоване як на економічний розвиток, так і на соціальні й екологічні питання.

Марина Саприкіна

Яскравий приклад КСВ для України після повномасштабного вторгнення — це сплата податків наперед, що зробили багато українських компаній. І це якраз найкраща ілюстрація до того визначення, яке я навела.

Після повномасштабного вторгнення соціальна відповідальність взагалі сприймається по-новому.

Компанії розуміють, що існування держави та підтримка її розвитку — це і про їхній бізнес. Тому справді поняття КСВ сьогодні заграло абсолютно новими фарбами.

Якщо на конкретному прикладі компаній — то є, наприклад, «Нова пошта», яка після 2014 року заснувала проєкт «Гуманітарна пошта». Він спрямований на те, аби волонтери могли відправляти безплатно свої посилки. Водночас це міститься в концепції їхнього бізнесу, адже вони займаються логістикою. Вони допомагають суспільству саме в рамках свого бізнесу, тож для мене це чіткий приклад корпоративної соціальної відповідальності.

— Попри соціальну складову, бізнес мислить себе перш за все економічними категоріями та показниками. Чи може корпоративна соціальна відповідальність бути економічно вигідною? Які аргументи для бізнесу — чому це варто робити?

— КСВ може бути вигідною, тому що це — про репутацію компанії. На цьому, в принципі, можна поставити крапку, бо репутація компанії коштує набагато більше за, умовно, ті кошти, які є у компанії. Це зрозуміло багатьом — принаймні це точно зрозуміло піар- і маркетинговим департаментам компаній, які зазвичай формують ці бюджети із соціальної відповідальності. Якщо компанії це справді усвідомили, то в них вже може бути й окремий CSR-департамент (corporate social responsibility — корпоративна соціальна відповідальність).

Але сьогодні CSR оновлюється до нового концепту — ESG (environmental, social and governance). Екологічно-соціально-управлінське. Є багато директив Європейського Союзу, які говорять про те, що компанії мають звітувати за цими напрямами. Інвестори говорять: покажіть нам стратегію ESG.

І тепер магія: Україна йде в ЄС. А великі інвестори, такі як Європейський банк реконструкції та розвитку, Міжнародна фінансова корпорація, мають свої стандарти, засновані на ESG, і вимагають їх дотримання. Тому тут усе вже вирішується за нас.

Наше ж завдання зараз — просто розповісти бізнесу, що він усе одно до цього прийде. І чим раніше, тим краще. Багато українських компаній вийшли на ринок ЄС, адже ринок України через повномасштабне вторгнення в багатьох секторах обвалився. І тому для них це також нові правила. Деякі компанії, які мають офіси за кордоном, уже мають звітуватися за цими новими директивами, тому вони приходять до нас.

Ще один момент. Якщо власники й топи компаній живуть сьогодні тут, в Україні, то вони самі бачать, що компанія має багато допомагати. Мені здається, це про якийсь внутрішній посил, який зараз спрацьовує. Ми бачимо, як великі компанії допомагають.

— У вас на сайті навіть ведеться каталог таких компаній...

— Каталог — це окрема тема, яку ми почали втілювати після повномасштабного вторгнення. І з цим пов’язана особиста історія нашої колеги. Дівчина, яка його робила, сиділа під вибухами в Сумах. І коли вона почала збирати інформацію, чим компанії почали допомагати країні та людям, то це стало для неї надією на щось світле й добре. І робота над цим каталогом допомогла їй ментально пережити вибухи й той найважчий період. Тому я до цього проєкту ставлюся з великою теплотою. Навіть якщо він так вплинув хоча б на одну людину, то це важливо.

— Ми трохи зачепили тему євроінтеграції чи, умовно, зв’язків із Європою. Як ви можете порівняти ставлення до КСВ у Європі та світі й у нас? Наскільки український бізнес іде в ногу зі світовим чи транснаціональним?

— Якщо говорити про великі світові чи європейські компанії, то в них є стратегії сталого розвитку до 2030-го чи навіть до 2050 року. Коли ми говоримо про українські компанії, то тут не йдеться навіть про стратегії на десять років. Навіть до повномасштабного вторгнення стратегія на десять і більше років виглядала би в українських реаліях дивно, що вже казати про нинішній час. Українські компанії зазвичай планують подібні стратегії на три роки. І вже тут можна відчути різницю — 2030–2050 роки й три роки, 2024–2026-й.

Міжнародні компанії орієнтовані на свої уряди, на їхні пріоритети. І якщо в Україні працює офіс такої міжнародної компанії, то до українського офісу спускають більш «лайтові» версії стратегії. І, наприклад, якщо сьогодні в деяких країнах у бізнесі посилено відстоюють права людини, там є свої KPI, то до українських офісів це дійде лише в рамках загальної політики та навчання персоналу.

Але якщо говорити саме про українські компанії, то є різниця соціальної відповідальності: у нас компанії багато спрямовують на ЗСУ, на волонтерські організації, які допомагають ЗСУ. А міжнародні компанії часто не можуть цього робити. Для українських компаній це питання екзистенційне. Тобто в цьому вже велика різниця.

Окрім того, у нас є своя специфіка в напрямах роботи. Наприклад, це робота з ветеранами. Ми можемо говорити про напрям роботи з ветеранами в американських компаній, але все ж за масштабом проблеми це важко порівнювати. Бо зараз в Україні триває найбільша війна після Другої світової. Жодна країна в сучасному світі такого не переживала, і за напрямком роботи з ветеранами українські компанії лідирують.

Ментальне здоров’я — для мене також одна з головних тем в українських компаніях. Ще я б виокремила такий пункт, як внесок у розвиток України в контексті відновлення. Для українських компаній важливо вибудовувати свої стратегії саме з цього бачення. Це моя рекомендація українському бізнесу.

— Торік разом із виданням The Page ви реалізували проєкт «Індекс КСВ 2023». Коротко — як розраховували цей індекс, які ваші висновки з цього проєкту? І чи не плануєте ви його зробити щорічним?

— Торік це був експеримент. Після повномасштабного вторгнення ми стали вивчати, що роблять компанії, і прийшли до своєрідної п’ятикомпонентної моделі сталого розвитку під час війни. Перше — безперервність бізнесу. Друге — це безпека, фізична й психологічна. Третій компонент — це підтримка армії. Четверте — це єдність, об’єднаність із конкурентами, з постачальниками тощо. І п’ятий компонент — це підтримка громад. Ми це розклали по поличках і на основі цього вивели перший у світі КСВ-індекс під час війни.

Було цікаво проаналізувати, наскільки цей показник відповідає тому, що роблять компанії. І це був ідеальний метч! Ми ще не обговорювали продовження цього рейтингу з нашими партнерами, але подивитися, як компанії розвиваються в контексті, та простежити за динамікою було б корисно.

— Якщо ми говоримо про безпеку співробітників як один з елементів корпоративної соціальної відповідальності, то найбільш показовий приклад — чи зупиняє бізнес роботу під час повітряних тривог і чи йдуть працівники в укриття. Живучи в Києві, ми можемо бачити це на прикладі кожного окремо взятого бізнесу, але як ця проблема бачиться вам на більшому рівні?

— Тут ми теж можемо подискутувати про різницю українського та міжнародного бізнесу. Тому що міжнародний бізнес зазвичай має фінансову подушку для того, аби зараз працювати в цих умовах і тримати питання безпеки на вищому рівні.

З початку повномасштабного вторгнення до вересня 2022 року «МакДональдз» в Україні не працював понад пів року, але всім співробітникам продовжували платили заробітну плату. Чи може собі дозволити це український бізнес? На жаль, тут ми щиро скажемо, що не може. Ну, і зараз «МакДональдз» продовжує дотримуватися режиму повітряних тривог, закриваючи заклади на цей час.

Важко давати правильні відповіді на ці питання, коли твій бізнес працює в Україні, і протягом дня може бути 3–4 повітряні тривоги. У мене цих правильних відповідей немає. Думаю, правильні відповіді треба шукати з урахуванням реалій кожного конкретного регіону та різних секторів бізнесу.

— З початку повномасштабної війни минуло понад два роки. Як протягом цього часу в українських компаніях трансформувалося розуміння корпоративної соціальної відповідальності з урахуванням специфіки воєнного часу?

— Я — з Луганської області, тому вже з 2014 року я втратила там батьківський будинок, ця територія була окупована. І вже після початку повномасштабного вторгнення одна людина з бізнесу в розмові зі мною дивувалася сама собі — чому ми раніше не обрали для себе тему ветеранів як важливу? У нас ще до повномасштабного вторгнення в країні було понад 400 тисяч ветеранів. Але, на жаль, протягом цих років далеко не всі компанії звертали на них увагу.

Зараз це абсолютно по-іншому. І це буде змінюватись і надалі. Коли ми рахували індекс КСВ, то побачили, що в багатьох компаніях на той час ще не було політики роботи з ветеранами. Але я розумію, що це справа часу, і така політика обов’язково буде всюди, бо це наші реалії. Наші реалії — це також інклюзивність. Ми маємо розуміти, що через війну багато людей отримують інвалідність. Тож сьогодні компанії мають працювати в контексті безбар’єрності.

Невеликий оффтоп: нещодавно ми отримали міжнародну премію — нею відзначили нашу ініціативу з навчання роботи на фрилансі людей, які отримали інвалідність. І, як це часто буває на міжнародних заходах, нас хотіли поставити в одну панель з учасницею з Росії. Ми відмовились, адже українці стають людьми з інвалідністю якраз через дії Росії. Цим фактом я хотіла поділитися якраз тому, що тема безбар’єрності важлива.

Маю сказати, що для роботи з тими ж демобілізованими, ветеранами, людьми з інвалідністю персонал компаній потрібно системно навчати.

— Які важливі концепти ви ще бачите у фокусі відповідальності українського бізнесу?

— Наступного тижня ми випускаємо індекс «Компанії, дружні до родини». Ним ми показуємо, що компанії зробили в контексті підтримки не тільки конкретно своїх співробітників, а саме їхніх родин. І це також наша сьогоднішня специфіка: коли компанії після повномасштабного вторгнення думали про те, як рятувати своїх співробітників, то вони мусили подбати й про їхні родини. Є таке поняття як стейкхолдер, і, як на мене, родина — це новий стейкхолдер українського бізнесу. Саме тому в деяких компаніях нині є, наприклад, дитячі кімнати. Чому? Згадаймо, що після початку повномасштабного вторгнення в багатьох садочках і школах не було обладнаних бомбосховищ. Тож співробітникам краще привезти дитину до себе на роботу в компанію, де є бомбосховище. І тому, наприклад, в «Астарті» є дитячий садочок, куди співробітники можуть привести своїх дітей. МХП також це зробили.

Або інший приклад — якщо говоримо про мобілізованих чи ветеранів, то теж маємо на увазі і їхні родини. Наприклад, у вашого співробітника або співробітниці партнер на фронті. Тож треба надати йому можливість узяти відпустку саме тоді, коли у відпустці буде їхній партнер. Це може бути не врегульовано юридично у трудових відносинах, але це елемент корпоративної соціальної відповідальності.

— Ваш окремий великий проєкт U&WE Hub (Ukrainian Women Entrepreneurs Hub) стосується підтримки жіночого бізнесу. Його запуск викликаний соціальними реаліями? Жінкам складніше розпочинати власний бізнес, ніж чоловікам?

— Як на мене, зараз є відмінність між жіночим і чоловічим бізнесом, бо жінки більш невпевнені в собі. Але спільнота дає їм підтримку: вони бачать, що вони можуть це зробити, вони надихаються іншими та працюють.

Але проєкт підтримки жіночого підприємництва U&WE Hub виник певною мірою як персональна історія. Якщо чесно, то до повномасштабного вторгнення я вже почала відходити від цієї теми, адже вважала, що вже є достатньо організацій, які нею займаються. Та коли після початку вторгнення я виїхала до Відня, то ми, як і всі українки, мали там офіційно зареєструватися. Коли я стояла в черзі, я бачила жінок із дітьми, і це було сумно. Сумно було бачити на кордоні, як жінки й діти прощалися з чоловіками. Це була ілюстрація невизначеності їхнього майбутнього — і вона мене дуже зачепила. Я подумала, що кожна українка може зареєструватися онлайн як ФОП, це легко завдяки «Дії». І я зрозуміла, що це повинно бути нашим проєктом. Нас підтримали донори — й ми запустили цей проєкт онлайн, а також запровадили офлайн-хаби.

Бізнес наших жінок — це невеликі ФОПи. І в контексті цього бізнесу ми не можемо з ними говорити про корпоративну соціальну відповідальність. Тому що корпоративна соціальна відповідальність вимагає ресурсів для допомоги. Але з маленькими бізнесами ми можемо говорити про соціальну цінність бізнесу. Про те, що вони дають — собі, своїй родині, суспільству. У нас є жінки, які вже мають бізнес, але хочуть розвинути його. І є жінки, які відкривають ФОП уже за декілька днів нашого навчання.

Нещодавня історія в Броварах: коли жінка прийшла до нас, вона навіть не думала серйозно про старт бізнесу. І після нашої навчальної програми вона отримала грант від держави й зараз відкриває свій салон. Це історія натхнення, тому що вона сама в це не вірила, а ми даємо таку віру.

— Хаби вашої ініціативи діють у різних частинах України. За яким принципом ви їх відкривали? Адже, як я розумію, це і великі міста, і геть невеликі містечка в громадах.

— Зараз у нас є хаби у Чернівцях, Івано-Франківську, Броварах, Гощі, й останній ми відкрили в Запоріжжі. Моя велика мрія зараз — це збільшити кількість наших хабів. А відкривали ми їх за принципом найбільшої мотивації, яку демонстрували нам самі громади.

Від Global Giving на момент старту програми ми мали фінансові ресурси на три хаби. І ми зробили конкурс, на який, як я думала, подадуться з десяток громад. Але до нас подалися 124 громади! Спочатку ми відсіяли кількість учасників до 25, потім обрали з них десять. Урешті скоротили цей список до семи громад і вже з ними вийшли на інтерв’ю.

У цих інтерв’ю брали участь заступники мерів або голови місцевих адміністрацій, тобто рівень зацікавленості був дуже високий. Бо для нас це — про партнерство. Ми не платимо за приміщення, адже розвиваємо та підтримуємо громаду, тож повинні бачити віддачу і від неї.

Всі учасники відбору були добре підготовлені, але треба було обирати. Серед них було і Запоріжжя, але тоді ми їх не обрали. Втім, саме Запоріжжя запам’яталося історією, яка мене дещо пізніше врешті «задрайвила» розпочати роботу хабу й там. Заявку від громади там подавала жінка, яка очолювала «Інститут міста». Я запитала, чи є в неї мрія. І вона сказала, що є — це лавандові поля. Здавалося б, такий контраст — Запоріжжя і лавандові поля. Цей образ сильно мотивував мене відкрити U&WE Hub у Запоріжжі, навіть коли ми цього не зробили відразу. І от через рік ми запустили хаб і там. І свій гештальт — лавандові поля — я там закрила.

— Як виглядає типовий тренінг в U&WE Hub? Яких спеціалістів ви залучаєте, на чому робите основні акценти?

— Звичайно, одне з першочергових завдань — це юридична й організаційна підтримка реєстрації бізнесу жінок: це може бути ТОВка або ФОП. Але питання абсолютно не зводиться до цього аспекту, бо психологічний аспект, як показує життя, не менш важливий.

На всіх наших проєктах після повномасштабного вторгнення ми ввели психологічну підтримку. В U&WE хабах ми також працюємо з психологами, де відбувається щонайменше одна зустріч на тиждень. І на ці зустрічі з психологами попит чи не найбільший, бо наважитися на відкриття власного бізнесу — це крок, до якого нелегко прийти. Особливо в цих кризових умовах війни.

Другий важливий момент, який би я хотіла виділити — це наявність в U&WE хабах дитячих кімнат. Ми одразу домовлялися, що нам виділять кімнату, де можуть бути дітки, коли жінки приходять на навчання. Це важливо, особливо якщо жінки переселенки і їм просто ні з ким залишити дитину.

У хабах у нас насичена програма тривалістю 1,5-2 місяці, яка містить такі блоки як реєстрація бізнесу, сплата податків, робота з клієнтами, планування, управління ризиками, маркетинг, робота з фінансовою моделлю бізнесу. Зараз одні з найпопулярніших тем — це маркетинг та SMM. Під усі ці аспекти ми створили пул експертів, із якими працюємо та які нам розказують про свої теми онлайн. У нас також є фасилітатори на місцях, які потім із жінками розкривають ці теми більш індивідуально. Ця модель працює — доведено.

Також ми робимо візити до інших підприємств, де жінки можуть спілкуватися з їхніми власниками чи працівниками, бачити, як працюють інші, надихатися цим.

До речі, все різноманіття жіночих бізнесів ми нещодавно презентували в Каталозі товарів жіночих бізнесів U&WE Hub.

— Чи маєте ви оформлене бачення подальшого масштабування та розвитку вашої ініціативи?

— Нещодавно ознайомилася з одним справді класним дослідженням, яке присвячене тому, що жінки прагнуть до об’єднання. Як на мене, це справді так. У нас нині вже є спільнота, але ще не такий собі бізнес-клуб. Це непростий крок, але думаємо над тим, аби переформатувати цю спільноту так, щоб там були невеликі платні внески. Це потрібно для того, аби спільнота могла розвиватися далі й не бути повністю залежною від донорів. Цей момент — про сталість.

Ми стоїмо на важливому етапі, адже треба розуміти, як ця спільнота буде розвиватися далі. Це те, що ми сьогодні активно обговорюємо. Один зі шляхів — це соціальна франшиза. Оскільки ми хочемо запустити більше хабів, то соціальна франшиза є одним із варіантів.

Війна сильно вплинула на багатьох людей, змусила їх переосмислити те, що вони відкладали на інший час або боялися зробити. Якось одна дівчина з Ужгорода мені написала: «Я більше не можу відкладати свою мрію. Коли, як не зараз».

Є такий психологічний термін, як посттравматичне зростання. Коли люди після отриманих психологічних травм можуть не просто йти далі, а зростати й досягати своєї мети. Можливо, це саме про наших жінок-підприємиць. Вони розуміють, що іноді їм ні на кого більше покластися. Або що вони мають узяти управління бізнесом, який вів їхній мобілізований чоловік. Що вони мають розвиватися тут, в Україні, лишатися і починати нову справу.

Через нашу спільноту ти одразу знайомишся з багатьма жінками, ти одразу можеш інтегруватися в нову громаду, навіть якщо ти переселенка. Ми полегшуємо жінкам вхід у бізнес, у нову громаду і в нове життя.

Зараз я спостерігаю певний соціальний феномен: багато і жінок, і чоловіків із бізнесу хочуть безплатно підтримувати інших. Вони хочуть віддавати. І ми із задоволенням готові прийняти це для наших жінок.

Фото надані пресслужбою Центру «Розвиток КСВ»