Дискусія про «дати рибу чи вудку» триває серед благодійників і сьогодні, в умовах повномасштабної війни. «Я — волонтер» із уст українців здебільшого звучить гордо та без реакції «чи тобі найбільше треба».

Українці навчилися донатити й волонтерити, а тепер слід навчитися вкладати свої ресурси стратегічно правильно, розповіла Дар’я Рибальченко — громадська діячка, фандрейзерка, консультантка з організаційного розвитку, керівниця Національної мережі розвитку локальної філантропії. Раніше «Детектор медіа» розповідав, як мережа, що нині об’єднує 15 фондів громад, допомагає лікарням, переселенцям і людям, які втратили дім.

І якщо вже зрозуміло, хто такий «благодійник», то ми поговорили про те, хто такий «філантроп», яка різниця між ними, а також як формат мережі допомагає розв’язувати місцеві проблеми.

— Дар’є, оцініть, як нині комунікується філантропія. Якими твердженнями, на ваш погляд, слід говорити про неї медійникам і блогерам?

— Питання комунікації — одне з найважчих для мене. Починати треба з визначення термінів благодійності та філантропії.

Для себе ми визначаємо, чим філантропія відрізняється від благодійності. Благодійність — це годувати нужденних. Філантропія — це створити умови, коли немає нужденних. Тобто філантропія — це про інвестування ресурсів у розв’язання проблеми замість того, щоб давати гроші на її наслідки. Філантропія — це про пошук інноваційних рішень, аби вплинути на корінь проблеми.

Проте добре, що зараз у людей з’явилася звичка віддавати свій ресурс на суспільне благо. Зараз не соромно сказати «я волонтерю» чи «я роблю донати». Раніше часто бувало засудження: «чого тобі більше всіх треба», «який ти наївний», «тобі що, нема чого робити», «займайся своїми справами, нащо тобі це волонтерство».Зараз кожен комунікує про важливість донатів, здебільшого для війська, і це класно.

Напевно, щоб ми цю звичку зафіксували, треба зараз говорити про стратегічне благодійництво — філантропію. Про те, що я доначу не тому, що активно просили, а тому що залучаюся в це. Досліджую, у розв’язання якої проблеми та скільки я доначу, а також що мої кошти міняють. Тоді будується взаємовідповідальність між громадськими організаціями, благодійниками, донаторами, донорами; є взаємодія і взаємоконтроль.

Дар’я Рибальченко

Цього рівня треба прагнути й комунікувати з благодійниками про те, що зміни не будуть швидко, особливо якщо ми розв’язуємо коріння проблеми. Класно, звісно, задонатити на цукерки в дитячі будинки й одразу побачити щасливі обличчя дітей, але інколи важливіше прийти та навчити їх чогось, показати, як розвиватися і зростати. Вони, може, будуть не такими щасливими, як після цукерок, але в майбутньому для них це точно буде більш корисно й ефективно вже як для дорослих.

Тож, по-перше, треба людей навчати саме як вкладати свої ресурси більш стратегічно. По-друге, треба комунікувати це так, щоб у людей з’являлося відчуття власності, відповідальності за спільноту чи громади, де вони живуть. Часто в нас є таке ставлення, що «це має робити влада», «ми за це не відповідаємо». Але коли ти відчуваєш, що це — твоя громада і насамперед ти це робиш для себе та своїх дітей, то ти відповідальніше починаєш вкладати ресурси для покращення того, що є твоїм.

— Особливість вашої мережі — фонди громад, де шукають ресурси саме на потреби місцевих жителів. Розкажіть, як змінилися пріоритети та робота на місцях на початок нового року.

— Фонд громади — це модель роботи благодійної або громадської організації, що працює задля розв’язання локальних потреб і проблем за локальні ресурси. За кордоном часто кажуть, що фонд громади — це організація, що працює для обслуговування потреб місцевих донорів (щоб закривати їхні юридичні питання з податковими сертифікатами, консультувати та допомагати здобути якомога більший вплив у пріоритетній для донора сфері його коштом). Це, звісно, зараз активно змінюється. Переглядається роль фонду громад, бо все ж таки насамперед мають стояти місцеві потреби.

В Україні до повномасштабного вторгнення фонди громад мали бюджет на 80% із локальних ресурсів і додатково не залучали міжнародні. Часто якраз вони займали лідерську роль — поєднували донорські ресурси з наявними локальними потребами. Виходить, що вони більше обслуговували інтереси громади, ніж донорів.

Після повномасштабного вторгнення культура дарування сильно змінилася. Локальні донори більше дають кошти на допомогу армії, що цілком правильно й логічно, бо від цього залежить наше виживання та безпека. Деякі наші фонди громад відкрили збори, з яких купують товари для військових. Але загальним трендом є те, що фонди громад почали більше працювати з грантами від міжнародних і українських інституцій для закриття локальних соціальних проблем. Для більшості це не було важко: вони знали, як працюють міжнародне фінансування та гранти, а також мали довіру на локальному рівні.

Але в чому проблема — часто робота з міжнародними коштами схожа на обслуговування інтересів донорів замість закриття місцевих потреб. Інколи доводиться працювати набагато більше над звітуванням, виконанням вимог донора щодо проєкту. І буває так, що сама потреба, задля якої створювався цей проєкт, може відійти на другий план.

— Торік ви навчалися на кафедрі «Філантропія та громадянське суспільство» Міського університету Нью-Йорка. Що саме після повернення ви змінили у своїй організації?

— Під час навчання в США я досліджувала, як працюють організації зі схожою моделлю роботи. Аналізуючи їхній досвід, різні моделі управління фінансового забезпечення та сервіс, який вони надають учасникам своїх мереж, я напрацювала три ключові рекомендації для стратегії нашої організації.

По-перше, почати співпрацювати з університетами для проведення досліджень щодо культури, благодійності та філантропії. Важливо пропрацювати відновлення історичної пам’яті про філантропію та благодійність, яка в нас існувала до приходу СРСР.

На території України було звично допомагати сусіду, постраждалим і нужденним, а місцеві підприємства щедро жертвували кошти на релігію, освіту, культуру. Вони будували освітні заклади та церкви.

По-друге, існує великий сервіс для бізнесу, але сервіс для неурядових організацій сильно обмежений. Мережеві організації — такі, як наша, — можуть надавати сервіс для організацій, які вони об’єднують. Ми вже працювали над сервісом до моєї поїздки, але під час навчання змогли краще деталізувати розуміння сервісу.

Наразі ми надаємо п’ять сервісів для наших членів: розбудова спроможності, піар і висвітлення роботи, фінансування, адвокація, створення сприятливого середовища для локальної філантропії.

І третє, що я винесла з навчання, — слід більше працювати з нефінансовими ресурсами. Залучати бізнес до надання консультацій для громадського сектору або для передачі їх продукції для використання на заходах тощо. Ці ресурси насправді дуже недооцінені громадськими організаціями та не так часто використовуються.

— Який досвід США щодо громадянського суспільства актуальний для українських реалій? Щодо яких моментів виникав сумнів?

— Досвід актуальний весь. Під час навчання куратори часто казали: «Не дивіться на бюджет організації, дивіться методології та способи втілення проєктів».

Звісно, бюджети фондів США в рази більше, ніж у середньому в громадських організацій в Україні. Але принципи залучення донорів, взаємодії з ними, побудова програм допомоги бенефіціарів, пошук інновацій, сміливість вкладатися в них, дослідження потреб, організація процесів управління організації — це все ми можемо брати в роботу. Ми в Україні теж працюємо так, але це була чудова нагода навчитися, подивитися під іншим кутом зору та принести інновації додому.

Щодо чого в мене були сумніви? Багато фондів в США працюють з ендавментами. Ендавмент (англ. endowment) — це фінансові фонди, які створюють у банках спонсори неприбуткових організацій, аби підтримати їхню роботу. Тобто вони вкладають гроші під відсоток, і за певний час можуть направити цей дохід на доброчинність. Це дуже поширене явище в США.

Я не вважаю це поганою практикою, але часто трапляється так, що фонди вкладають бюджети в ендавменти, а потім можуть використати тільки дрібну частину нарахованих відсотків. Умовно, фонд поклав 100 одиниць коштів на ендавмент, і йому протягом якогось періоду нарахували 6 одиниць. То фонд може використати лише 2 одиниці, а решта лишаються замороженими в банку. Цю модель багато критикують, і я теж вважаю, що неправильно заморожувати фінанси, які тут і зараз можуть зробити внесок у розв’язання проблем, які існують у світі в наші турбулентні часи. Можливо, саме ці кошти могли би допомогти подолати голод чи суттєво вплинути на розвиток інновацій щодо зміни клімату.

— Ви часто говорите, що сила в мережуванні, об’єднанні. Якими шляхами це відбувається? Розкажіть про оптимальні алгоритми пошуку партнерів в умовах однієї громади.

— Мережування — це те, що допомагає підвищувати свою спроможність, ставати більш привабливими для донорів, координувати дії задля розумнішого використання ресурсів, а також посилює голос. Коли вас багато — вас із більшою ймовірністю почують, ніж коли ви кажете поодинці.

Мережуватися можна на будь-якому рівні. Наприклад, організації, що працюють з арттерапією з однією цільовою аудиторією в різних регіонах, об’єднаються на національному рівні. Кожен має свій регіон, напрям, але у всіх одна тема роботи, і вони можуть об’єднуватися своєю експертизою та досвідом.

Можна об’єднуватися на регіональному рівні, як, наприклад, громадські організації Вінницької області, і вже спільно адвокатувати зміни в обладміністраціях, впровадження проєктів, які фінансуватимуться міськими радами.

Основне в мережуванні, напевно, це не шукати конкуренції, бути відкритим для обміну досвідом, ресурсами й контактами. Часто люди бояться об’єднуватися, бо «мою ідею вкрадуть», «мого донора вкрадуть», «вони від нас отримують більше, ніж ми отримаємо від них». Тут усе ж історія не про конкуренцію чи хто робить більше, а про посилення одне одного.

Зі свого досвіду ми бачимо, що мережа може бути дієвою, якщо вона адмініструється. Бо можна сто разів збиратися і говорити про те, як класно було би зробити щось разом. Але якщо не виділити на це завдання адміністратора або адміністративну команду, яка рухатиме процес, координуватиме, об’єднуватиме, збиратиме інформацію, то мережа навряд буде ефективною. Але, звісно, це наш досвід.

— Як ви додаєте нові громади на мапу вашої мережі? Хто і чому приєднався у 2023-му, кого плануєте залучити у 2024-му?

— Останні кілька років ми були радше закритою мережею. Не було в пріоритеті долучати нових учасників. Востаннє приймали в мережу у 2021 році, коли до нас приєдналися фонди громади міст Боярки й Каховки (останній, на жаль, зараз не функціонує). У 2023 році ми прийняли до нашої програми три молодіжних банки ініціатив. Наразі ми оновлюємо свої політики та критерії участі в мережі для нових фондів громад.

Загалом чому так складно і чому не ми не були відкриті, бо важливо правильно визначити критерії. Важливо організувати процес прийому і, відповідно, фінансову модель. Якщо ми збільшуємо кількість організацій, то як ми зможемо залучати більше ресурсів на нові організації, їх навчання, підтримку та розвиток?

Останні два роки отримуємо запити про те, як долучитися до мережі, як стати учасником. Тому ми вирішили відкрити Школу фондів громад, яка відбудеться 20–24 травня. Тому організації, які готові перепрофілюватися, прийняти нові політики й положення і загалом пройти шлях від громадської або благодійної організації до фонду громад, матимуть таку можливість уже цьогоріч.

Титульне фото: Дар’я Рибальченко